| 來源：本文來自公眾號「復旦管院」，ID：fudanguanyuan

我們需要更多的工程師

找到能夠改變世界的方法論

2022復旦管院科創周

「科創夜談」邀請

華盛頓大學福士特商學院教授陳曉萍

達闥科技創始人黃曉慶

共同探討

人形機器人賽道的現在和未來

科創公司的發展和管理哲學

機器人的「元」大腦

HARIX WORLD

"2025，機器保姆"，這是黃曉慶在創立達闥機器人伊始就定下的目標。

黃曉慶說，自己瘋狂地想改變世界，而這種瘋狂來源於他對於技術和產品演進方向的精準預判。通信行業的從業經驗給了他製造雲端智能機器人的靈感，達闥的海睿操作系統創造了一個基於虛擬孿生技術的機器人環境開發平台，是繼電腦Windows、手機安卓和iOS之後，面向機器人的操作系統，也是機器人的「元」大腦，目前已經更新到第五代。

對於企業管理，工程師出身的黃曉慶有自己的一套「治兵」方式。他從全球優秀企業借鑒經驗，形成了達闥的企業文化；他推崇OKR，鼓勵員工不斷挑戰創新；他積極構建創新和銷售并行的團隊，成為支撐科創企業飛翔的雙翼。

對話人>

●  陳曉萍  華盛頓大學福士特商學院Philip M. Condit講席教授，IACMR第二任主席，《管理視野》執行主編

●  黃曉慶  達闥機器人公司創始人兼CEO

01

從應用場景出發做技術

黃曉慶：儘管我們相隔重洋，通過現代化的信息工具，我們就恍如對面。我們今天交談所使用的軟件深層次的技術就是軟交換技術。

在1996、1997年，人類進入到了IP（Interent Protocol，互聯網協議）通訊時代，也就是互聯網時代，這個網絡最大的特點之一無中心，它發明了一個新的概念叫路由器。所有路由器都是獨立工作的，每個路由器都是一個完備的自組成的系統，很多這樣的系統就組成了一個網絡，所以網絡某一部分受到破壞之後，剩下的部分還可以自動連通。我在1997年提出要用這樣的技術來做下一代交換機，這就是軟交換的來由。它已經不是硬的接線，線是看不見的，是軟的，也沒有傳統的交換機了，變成計算機+路由器形成新的交換網絡。

陳曉萍：你說你是一個瘋狂的工程師，瘋狂地想改變世界。為什麼？你認為世界上哪些東西需要改變？

黃曉慶：我認為世界上所有東西都需要改變。很多我們想做的東西不是做不到，而是時間問題。工程師最重要的責任就是正確地預判技術和產品的演進方向，知道人類未來需要什麼，我預判過很多事情都成功了。

陳曉萍：你有一個判斷是在2025年，每個家庭都有一個保姆機器人。現在只剩兩三年時間，我覺得你這個預言可能要失敗。

黃曉慶：不會。如果是在2015年說2025年我們能做出家庭保姆機器人，我覺得還是挺激進的。很多人做了六七十年都沒有做出來，憑什麼我十年就能做出來？但是到2022年，我們經過8年的努力，已經把該做的事情都捋清了，現在我們的道路非常清晰，所以到2025年做出家庭保姆機器人已經變得非常有可能。

我也不是說要在2025年做到讓保姆機器人進入每一個家庭，而是能夠去到每個家庭。最終能否實現還要取決於產品的成本和每一個家庭的不同情況。就像電動車，要做到每個家庭都有電動車也許還需要一段時間，但電動車在五年前就已經實現了。

陳曉萍：我想到比爾·蓋茨當年說，每一個家庭都會有一台個人電腦，這個夢想早就實現了。你處於無線電通信和計算機兩個行業的交界處，歷史的責任就落到了你的肩膀上。

黃曉慶：我非常喜歡科幻，也非常喜歡機器人，但之前我從來沒有想過機器人會是我去做的。一直到2011年，我在《科學》雜誌上發現了一位斯坦福大學寫的論文，說在一顆芯片上置入了25萬個神經元。我特別興奮地跑去美國找他，結果發現這個芯片無法實現人類智能，因為人腦有1000億個神經元，如果用這個芯片做，至少要2000噸重的芯片，耗電大概26兆瓦。生物細胞的耗電和集成電路相差1億倍，我才知道原來做機器人最大的困難不是做手和腳，而是做大腦。

我又去研究生物學論文，發現人類神經信號的傳輸速度是光纖的十億分之一，我突然想到可以把機器人的大腦放在雲端，用通信網絡把機器人的身體和大腦連在一起。達闥科技的故事就是這麼來的。

陳曉萍：你講到達闥跟其他科創公司不一樣，很多公司是先有了技術發明然後找應用場景，而你們是從應用場景出發做技術。你是如何構想機器人和機器人大腦的應用場景的？

黃曉慶：我在2015年決定要干這樣一件不可能的事時，實際上並沒有把所有問題都想明白，但我有信心能夠想明白。我這種自信的狀態會感染別人，所以我很容易能說服別人跟我一起干。我第一個說服的人就是支持我第一、二次創業的孫正義。我給他講了我剛才給你講的故事，他就問了一個問題：假設你說的是對的，是不是以後所有機器人都是雲端智能機器人？我說是的，他就和我一起幹了。 

然後我就去美國找我兒子，當時他在南加大（南加利福尼亞大學）讀遊戲專業。我跟他和他的同學們說我準備做一個機器人的遊戲，把物理世界變成數字孿生，把機器人變成遊戲里的模型，用打遊戲的方式來控制這些機器人。這幫小孩爭論了一晚上后告訴我，這是可行的。那之後我們就提出用機器人的元宇宙來建設和開發機器人的雲端大腦。

02

找到適配科創企業的管理工具

陳曉萍：下面我想轉換一下話題，講講企業管理。你提到過達闥的企業文化可以用16個字來描述：精於創新、客戶至上、主動擔當、結果導向。你如何把這十六字的核心文化落地？

黃曉慶：文化的傳播和推廣，是一個組織永遠講不完的故事。我就想兩件事情，第一是要讓大家有榜樣。我們的文化有四句話，每一句話都有一個榜樣：精於創新的榜樣是谷歌，客戶至上是華為，主動擔當是阿里巴巴，結果導向的榜樣是中國移動。

第二是我們要有方法和工具。首先要讀書，我給大家定了兩本必讀書，分別是《從優秀到卓越》和《贏》。我後來決定採用飛書作為工具，在公司全力推廣。飛書用的就是OKR。

陳曉萍：講一講OKR，它跟KPI最重要的區別在哪裡？

黃曉慶：KPI文化沒有什麼不好，但它有一個很嚴重的問題，不鼓勵創新。OKR可以通過關鍵結果（KR）的設計來激勵創新。比如在KPI狀態下，你設計一個系統性能的時候很難設置一個變量，但OKR可以把算法達成的某一個數字作為KR，同時還可以設置更有挑戰性的KR2、KR3。KR的設置可以讓你不要為了達到這個目標而努力，而是設置一個可能達不到的目標去努力。

陳曉萍：假如真的達不到目標，會不會產生別的後果呢？

黃曉慶：可能沒有KPI那麼嚴重。OKR系統可以衡量目前的進展情況，把部分達到目標作為階段性成果，但KPI只有達到或者是沒達到兩個結果。

陳曉萍：你們是從一開始就使用OKR嗎？

黃曉慶：是的，不過到現在我們還是覺得它不容易，但堅持下來就會越干越好。

陳曉萍：能不能講一講具體遇到的挑戰？

黃曉慶：實際上有大概兩年的時間我們放棄了OKR，後來又重新開始。我們放棄有兩個原因，一是我們的HR團隊發生變化，主要的負責人不在了，新來的人往往會想推出一些不一樣的遊戲規則；二是我們第一次嘗試的時候，工具還不完善，當時主要是用Excel這種傳統工具。所以第二次我們就下定決心要用專業的工具，在OKR設置的時候把十六個字文化的所有細節融入到裏面。

03

做一個喜歡創業的工程師

陳曉萍：你說科技的發展需要時間，這個時間基本上是十年一個周期。這麼長的時間里，公司一定會經歷很多起落，作為公司的領袖，你如何保證組織有持續的信心和活力？

黃曉慶：一個企業要能夠長期運營下去，保持活力，首先管理團隊，特別是CEO必須保持精神。喬布斯曾經講過一句話，一個公司就是CEO的特徵的投射。另一個我悟出來的道理，就是變比不變好，千萬不要擔心缺了誰遊戲就進行不下去。對於人類社會和組織來說，不管變地方，還是變人，它一定是更好。

陳曉萍：你怎麼樣讓你的精神狀態感染整個高管團隊？在高管團隊的組合上，你有怎樣的思考？ 

黃曉慶：感染高管團隊最好的辦法就是自己衝鋒在前，不管是搞銷售、技術、挖人、融資，甚至找政府，所有事情都不要退縮。沒有被感染的高管肯定是文化訴求不一致的，這種情況下他就會離開。

至於高管團隊的組成，不能只靠技術人員。如果把一個公司比喻成一架飛機，飛機需要兩翼，一個翼是創新、技術，另外一個翼就是銷售。只有創新這一翼的公司是不會成功的，你還要有銷售這一翼。一個公司最好、最幸運情況是搞技術的人也會搞銷售。

陳曉萍：現在有很多年輕人想投身科創企業，你有什麼想法和忠告可以跟他們分享？

黃曉慶：我希望所有年輕人都可以考慮成為一個工程師。人類的未來可能會遇到很多危機，所以我們需要更多工程師，找到能夠改變世界的方法論，做出很多偉大的產品，讓人類有更幸福的生活。

第二是做一個喜歡創業的工程師，就是因為有工程師去學習創業的才會有喬布斯、比爾·蓋茨、拉里·佩奇這樣的人。